Pourquoi le dialogue sur le rendement est-il important?
Le personnel de niveau « M » (permanent et contractuel) doit participer chaque année à un dialogue sur le rendement avec les superviseurs ou superviseures ainsi qu’à une rencontre de suivi à mi-parcours. La direction de l’Université appuie activement cette pratique exemplaire ainsi que l’intégration récente des sept compétences comportementales de McGill. Le dialogue sur le rendement est considéré comme la responsabilité de chaque administrateur ou administratrice.
McGill souhaite demeurer un chef de file sur la scène internationale en attirant, en formant et en retenant les meilleurs talents. Cet objectif important est appuyé par le dialogue sur le rendement, lui-même lié aux objectifs de l’unité, de la faculté et de l’établissement, au perfectionnement du personnel et à la planification de la relève, et il appuiera les sept compétences comportementales dont l’Université fait la promotion.
C’est la première fois que je participe à un dialogue sur le rendement. Comment faire pour m’y préparer?
Vous pouvez assister à l’un de nos prochains ateliers sur le dialogue sur le rendement ou, si vous ne connaissez pas le processus, regarder notre nouvelle vidéo sur le dialogue sur le rendement. Vous pouvez également commencer par jeter un coup d’œil au Plan de dialogue sur le rendement et au Formulaire d’évaluation (Guide de formation) et discuter du processus avec votre superviseur ou superviseure pour en savoir plus sur toute variation locale de la méthode recommandée.
Que sont les objectifs SMART?
Vos objectifs SMART doivent correspondre à la mission de McGill. Selon SMART, chaque objectif doit être:
- Spécifique
- Mesurable
- Atteignable
- Réaliste
- Temporel (défini dans le temps)
Quelle est la période de référence?
Certaines unités et facultés de McGill établissent des objectifs pour la période du 1er juin au 31 mai, tandis que d’autres ont redéfini la période de référence du 1er septembre au 31 août à des fins de planification pour les mois d’été. Toute période de référence est acceptable dans la mesure où elle est cohérente, claire pour toutes les parties et adaptée aux besoins de l’établissement.
Les formulaires du dialogue sur le rendement sont remplis une fois par année; nous recommandons fortement une évaluation à mi-parcours afin de consigner les progrès en vue d’une rétroaction corrective en temps opportun. Le dialogue sur le rendement est un processus et non une activité. Un suivi continu et des discussions portant sur les attentes, les réalisations et les défis, tout au long de l’année, mènent aux meilleurs résultats.
En quoi le dialogue sur le rendement est-il lié au mérite?
Le dialogue sur le rendement offre une occasion importante de passer en revue les réalisations et le rendement au travail du personnel au cours de la période de référence précédente et d’établir des objectifs mutuellement convenus. Il s’agit d’une occasion d’harmoniser les objectifs de perfectionnement du personnel avec les nouveaux besoins et orientations de l’unité ou de la faculté. Le dialogue sur le rendement favorise un dialogue constructif, la planification, les occasions de reconnaissance ainsi que la rétroaction motivationnelle et corrective. Appliqué ainsi, le dialogue sur le rendement aide à établir certains des critères objectifs nécessaires pour déterminer efficacement l’attribution du salaire au mérite.
Qu’est-ce que le superviseur ou la superviseure peut en retirer?
Cette pratique exemplaire vous aidera à attirer, à retenir, à perfectionner et à récompenser les meilleurs talents. Lorsqu’elle est exercée efficacement, cette pratique accroît l’engagement et le sentiment de contribution du ou de la membre de votre personnel dans un climat où l’efficacité et la satisfaction au travail reposent sur des attentes claires. Nous nous efforçons d’accroître la responsabilisation et la mesurabilité à l’échelle de l’Université, et le dialogue sur le rendement est une étape essentielle pour lier les objectifs individuels et le rendement aux objectifs de l’unité et de la faculté ainsi qu’à ceux de l’Université. De plus, le processus de dialogue sur le rendement doit être lié à la formation et au perfectionnement ainsi qu’aux plans de relève.
Qu’est-ce que cela vous rapporte, en tant que membre du personnel?
Dans le cadre du processus de dialogue sur le rendement, vous participez chaque année à l’élaboration d’objectifs de travail clairs qui contribuent aux objectifs de votre unité ou de votre faculté et qui font une différence mesurable. Au cours de l’année, vous pouvez bénéficier de la rétroaction concrète de votre superviseur ou superviseure pour vous assurer que vous êtes sur la bonne voie et qu’il ou elle est au courant des défis importants que vous avez dû relever dans la poursuite de vos objectifs. En collaboration avec votre superviseur ou superviseure, vous pouvez déterminer vos besoins individuels de perfectionnement et y répondre en tenant compte de l’évolution des priorités de l’unité ou de la faculté et de vos propres aspirations professionnelles.
Qui est responsable du dialogue sur le rendement?
Les conseillers et conseillères en ressources humaines, les représentants et représentantes des services directs et l’unité centrale des RH sont responsables de la gestion du processus, mais le dialogue sur le rendement est clairement une responsabilité partagée du ou de la membre du personnel (niveau M), de la superviseure immédiate ou du superviseur immédiat ainsi que de la cadre supérieur ou du le cadre supérieure.
Qu’arrive-t-il si deux superviseurs ou superviseures sont également responsables d’un ou d’une membre du personnel?
Les deux superviseurs ou superviseures doivent choisir qui sera la principale personne responsable de l’évaluation du rendement, qui fera parvenir les résultats à l’autre pour examen et commentaires. Une seule des deux personnes chargées de la supervision sera tenue d’effectuer l’examen avec le ou la membre du personnel, bien que les deux puissent y assister.
Quels sont certains des pièges courants et comment faire pour les éviter?
| Pièges courants | Stratégies et mesures |
|---|---|
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Évaluer quelqu’un sans s’assurer que les attentes ont été clairement comprises dès le départ. |
Collaborer pour établir les objectifs SMART (voir les vidéos et les séances de formation). |
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Éviter les discussions sur les points importants tout au long de l’année et garder les « surprises » pour la fin, ce qui causera de la frustration et entraînera des reproches pour les deux parties. |
S’assurer que les objectifs continuent de s’appliquer au fur et à mesure des changements de priorités tout au long de l’année. Faire le point régulièrement avec les membres du personnel sur leurs progrès, sur les obstacles qui les empêchent de progresser et sur ce dont ils ont besoin pour être efficaces. Aborder les problèmes et encourager le rendement positif lorsque les occasions se présentent. |
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Exprimer une rétroaction polarisée, qu’elle soit positive ou négative, sans fournir d’exemples clairs et concrets. |
Les superviseurs ou superviseures et les membres du personnel doivent conserver un suivi des réalisations, des commentaires positifs des intervenants et intervenantes ainsi que des défis relevés tout au long de l’année, avec des exemples concrets. |
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Tenir une séance de « dialogue sur le rendement » sans apport important de la part du ou de la membre du personnel au sujet de la compréhension, des besoins, des observations et des suggestions. |
Ce dialogue structuré bénéficiera autant à la personne chargée de la supervision qu’au membre du personnel. La valeur est maximisée lorsque les deux parties se préparent adéquatement, partagent leur compréhension de ce qui fonctionne efficacement, de ce qui est nécessaire et de ce qui est valorisé, afin de mieux avancer. |
Qu’entend-on par compétences comportementales?
Les compétences comportementales sont les compétences générales qui vous aideront à faire votre travail. Ce sont les qualités personnelles, l’attitude et le comportement qui aident les employeurs à déterminer si vous êtes la personne appropriée pour l’organisation et à favoriser de bonnes relations interpersonnelles avec les collègues et la clientèle. Il s’agit d’un élément clé du dialogue sur le rendement.
Lorsque vient le temps de faire un choix parmi des candidatures, de reconnaître un ou une membre du personnel ou de lui offrir du perfectionnement, ou encore de déterminer quelle personne pourrait prendre le relais ou préparer cette personne à ses nouvelles fonctions, l’un des principaux facteurs dont il faut tenir compte est non seulement ce que la personne « fait », mais aussi « comment » elle le fait.
Oui, l’atteinte des objectifs est importante, mais les compétences comportementales sont également essentielles. Les compétences comportementales présentent, dans un langage courant et selon un cadre de référence, la façon d’attirer, de retenir, de perfectionner et de reconnaître les meilleurs talents. L’utilisation des compétences comme outil d’encadrement est un moyen important d’aider les employés et employées à comprendre les attentes en matière de rendement et à améliorer leur efficacité dans cette ère de changement.
Comment les compétences comportementales ont-elles été déterminées?
La haute direction de McGill a déterminé ces sept compétences comportementales, selon une analyse comparative, comme étant essentielles à la croissance continue de notre établissement. À McGill, nous avons besoin de leaders et de gestionnaires qui font preuve de souplesse et d’ingéniosité en contexte de changement, se connaissent et savent être efficaces lorsqu’ils traitent avec leurs équipes et leur clientèle, demandent aux personnes les entourent ce qu’ils pensent de leurs actions (et celles de leur unité ou faculté) et s’adaptent aisément. Ces « traits de caractère » ont été transposés en sept compétences comportementales concrètes qui sont attendues des personnes de niveau M. Nous avons besoin de différents niveaux de maîtrise, selon la famille d’emploi du membre du personnel (IST, COM, etc.) et le niveau (M1, M2, M3, M4).
De quelle façon les compétences seront-elles abordées dans le cadre du dialogue sur le rendement?
Nous vous demandons de vous familiariser avec ces sept compétences comportementales et d’expliquer, au cours de la phase de planification du dialogue sur le rendement, les attentes pour chacun des membres de votre équipe, en fonction de leur famille d’emploi et de leur niveau (voir la grille des compétences dans la section Dialogue sur le rendement de la page Web de l’équipe Développement organisationnel):
- Le ou la membre du personnel et son superviseur ou sa superviseure doivent convenir de la compétence ou des deux compétences qui favoriseront le plus l’amélioration du rendement de la personne, augmentera son degré de satisfaction par rapport à son emploi et élèvera ses aspirations en matière de carrière.
- Établissez des objectifs de perfectionnement clairs et significatifs en fonction des degrés de maîtrise ciblés du poste du ou de la membre du personnel dans chaque famille d’emploi.
- Définissez la façon dont le ou la membre du personnel atteindra ses objectifs de perfectionnement (p. ex. formation, observation au poste de travail, participation à un groupe de travail, rétroaction de diverses personnes, etc.). Veuillez consulter la trousse d’outils sur les compétences qui se trouve sur la page Web intitulée Dialogue sur le rendement.
- Soyez prêts à reconnaître les compétences que la personne démontre particulièrement bien en donnant des exemples précis.
Qu’arrive-t-il si le ou la membre de mon équipe dépasse les attentes en matière de compétences comportementales?
Le fait de démontrer des compétences comportementales exceptionnelles ne constitue en aucun cas une justification pour rajuster le niveau d’un emploi. Important commentaire : La compétence du membre du personnel (faible ou élevée) ne définit pas le niveau du poste.
Où puis-je trouver plus d’information sur les compétences et sur la façon de les appliquer?
Veuillez consulter la section Dialogue sur le rendement dans la page Web de l’équipe Développement organisationnel pour obtenir des explications détaillées sur les compétences et les degrés de maîtrise, ainsi qu’une trousse d’outils pratiques sur les compétences pour aider les superviseurs ou superviseures et les membres du personnel à se préparer à leurs discussions et à perfectionner davantage chaque compétence.